Prozessoptimierung

Prozessmanagement und Prozessoptimierung sind Disziplinen, deren Wurzeln bis in die 30er Jahre des vergangenen Jahrhunderts zurückreichen. Seit der technischen Automatisierung in den 1980er Jahren steht die softwareseitige Prozessunterstützung im Mittelpunkt.

Aus Sicht des Business Process Management (BPM) stellt sich ein Unternehmen als ein Gefüge von Prozessen dar. Das bedeutet: Jede geschäftliche Transaktion, jede Aufgabe und der Ablauf lassen sich als ein Prozess oder das Zusammenspiel verschiedener Prozesse beschreiben. Für die Verwaltung von Geschäftsprozessen betrachtet man das Unternehmen somit als ein großes Prozessnetz. Dieses Netz bringt Mitarbeiter, Systeme, Informationen und Geschäftsstrategien zusammen.

Allerdings hat sich seit Anfang 2000 einer der grundlegenden Ansätze des BPM geändert. Standen zuvor vor allem
die Prozesse innerhalb einer Abteilung (Vertrieb, Produktion, Marketing, Personalabteilung etc.) im Fokus, haben die Manager der Unternehmen jetzt erkannt, dass sich wichtige Geschäftsprozesse quer durch alle Unternehmensbe-
reiche ziehen und fast immer Unternehmensgrenzen überschreiten. Das Erstellen oder Anpassen IT-unterstützter Querschnittsprozesse, die auch als End-to-End-Prozesse (Order-to-Cash, Design-to-Build etc.) bezeichnet werden, wird erschwert, da sich viele der Prozessschritte implizit innerhalb von Anwendungspaketen wie ERP-, SCM-, CRM- oder HR-Software verstecken.

Wenn sich Anforderungen und damit Prozesse ändern, müssen auch diese Programme verändert werden. Das ist zeitaufwändig und teuer. Abhilfe versprechen hier Middleware-Technologien und neue architektonische Ansätze wie die serviceorientierte Architektur (SOA). Mit diesem Ansatz gelingt die Integration von Geschäftsprozessen und Technologie, während sich gleichzeitig die Komplexität reduziert. Prozesse werden damit explizit nach außen geführt und durch die Integration mit der Technik zu geschäftsprozessgesteuerten Anwendungen (Composite Applications).

Unternehmen fordern heute von der IT ein hohes Maß an Agilität. Die Gründe für den Wunsch nach schneller Anpassung von Prozessen sind vielfältig. Neben den internen Forderungen, wie Kostensenkung für den Betrieb und Unterhalt der heterogenen IT-Landschaften, gibt es auch externe Anforderungen, denen die Unternehmen gerecht werden müssen. Folgende Grafik gibt einen Überblick über mögliche externe Einflussfaktoren.

Prozessoptimierung

In der Grafik sehen Sie die einzelnen Unternehmensbereiche. Die Prozesse sind bereichs- und unternehmensübergreifend, externe Einflussfaktoren sind in Rot dargestellt.

Ein Beispiel für einen externen Einflussfaktor aus dem Bereich Technologie: Durch den verstärkten Einsatz des Internets und die Zunahme von mobilen Zugriffsgeräten wie PDA sowie eine höhere Bandbreite (z. B. UMTS) steigt
der Zugriff auf interne Systeme drastisch. Gleichzeitig entstehen aus dieser Technologie neue Prozesse
(z. B. Vertriebskanäle) oder bestehende Prozesse ändern sich. Da die Geschwindigkeit steigt, mit der sich Änderungen ergeben, kann die klassische IT den Bedarf nicht mehr decken. Hier greift der neue BPM-Ansatz.

Durch die enge Verzahnung von BPM mit SOA erlebt das BPM im Moment ein phänomenales Comeback. Das bis dato bekannte Business Process Reengineering konnte den Erwartungen nicht gerecht werden, da die damalige Technologie keine flexible, agile Prozessimplementierung erlaubte. Angepasste Kodierungen waren erforderlich, Objektorientierung stellte ein neues Konzept dar und die lose Kopplung von IT-Systemen hatte sich noch nicht bewährt. Außerdem waren Business und IT zwei gesonderte Bereiche, die sich mithilfe der vorhandenen Technologie nicht verbinden ließen.

Business Process Management ist eine Management-Disziplin geworden, die den Aufbau und Ablauf eines Unternehmens betrifft und die durch geeignete Technologie unterstützt wird. Im Gegensatz zu anderen Technologien sind die Abteilungsleiter hier ebenso stark in die Bewertung und Verwendung der BPM-Tools involviert wie das IT-Personal. Der Grund: Die Mitarbeiter des Geschäftsbereichs sehen die Prozesse als „Justierschraube“ für die Verwaltung ihres Erfolgs. Deshalb betreiben Unternehmer verstärkt BPM-Projekte. Meist finanzieren daher die Geschäftsabteilungen diese Projekte, nicht die IT-Abteilung.

BPM umfasst drei Bereiche:

• Modellierung und Simulierung der Prozesse
• Implementierung und Bereitstellung der Prozesse
• Überwachung und Optimierung der Prozesse

Sind diese drei Bereiche werkzeugunterstützt gekoppelt, spricht man vom Business Process Management Lifecycle (Näheres siehe im Kapitel BPM und SOA). Dies entspricht einer kontinuierlichen Prozessoptimierung.